マネージメントと育成
マネージメントと育成は全く別物だと気付きました。
育成は相手が求めていない場合はやる必要がありません。
相手が求めていないのにアドバイスをしても、プライドを傷つけモチベーションが下がるだけです。
マネージャーの仕事は、成果を出すことなのでメンバーの力量に合わせた仕事を振り、モチベーションのコントロールしましょう。
成長するには自己否定が必要です。
マネージャーになる人は自己否定ができる強い人がほとんどですが、多くの人は自己否定ができるほど成長意欲がありません。
成長意欲がない人に、間違ってアドバイスをすると、自己否定につながるだけで成長しません。
なのでフィードバックに止めるか、アドバイスまで踏み込むかは相手を見極める必要があります。
何が学習を阻害するのか?
理解する能力が有りながら、
学習できない人はどういう原理になっているのかが
気になって調べたらちょうどよい論文がありました。
戦略的組織学習とホット・グループ
koara.lib.keio.ac.jp/xoonips/modules/xoonips/download.php?file_id=16177
この図は非常にわかりやすい。
この論文によると、
適切なフィードバックを得られても、
防衛的思考により邪魔をされるらしい。
防衛的思考を調べるとどうやら二種類あるらしく個人的な防衛的思考と組織的な防衛的がある。
成功から学ぶリスク
古今東西、人は過去の成功体験から学びたがるが、過去の成功から学ぶことはいくつかのリスクを持っています。
1.本当の成功要因を分析するのが難しい
実施した戦略と成功要因は全く別物かもしれません。
ここはかなりバイアスがかかるので注意が必要です。
成功要因を誤って分析すると大変なことに!
2.成功要因が陳腐化している可能性がある
かなり深く分析して時代性も考慮しないと、陳腐化していて役に立たない可能性があります。
3.成功要因が再現できないかも
相手側の失敗や偶然の要素が大きいと、成功要因を再現するのが難しいかもしれません、
と考えると過去の失敗体験から分析する方が実は楽なのか?
新ジャンルの商品販売時の営業トーク戦略
新しいジャンルの商品を販売するときに
営業がどういう方針で商品を訴求するかをまとめてみました。
無理やり4マスにまとめたので、
左上があれですが。。
左上の例はアメリカにおけるスーパーカブですね。
多くのイノベーションはこのマスから生まれます。
お客さんが最初は自分のニーズを理解していないので一般的に時間がかかります。
ここを開拓しまくったスティーブ・ジョブズとか天才ですね。
左下は昔のメガネとかそうですね。
文化的に受け要られるまで時間がかかったそうで。
ここは社会課題などがここに入りますね。
世の中にないものはお客さんも不安なのでブランド力が高いほど楽です。
右上はたぶんそんな市場はない。
多くの商品が右下ですね。
アナログカメラに対するデジカメとかここですね。
USPを中心とした説明になると思います。
余談ですが、右下のマスを頑張っていると、
新しい価値が生まれて結果左上のマスも開拓できる可能性があります。
とはいえ、不確定要素が大きいので
市場の計算としては右下を元に考えるのが安心でしょう。
戦いとは肉を切らせて骨を断つ
これはある意味、弱者の戦い方としては正しいのではないかと。
強い相手に対してリスクなしで勝てるわけがない。
戦いはゴールにたどり着くための選択肢の一つだから、肉を切らせてたくないなら、戦いを仕掛けてはいけない。
肉を切られる覚悟がない人も戦いを仕掛けてはいけない。
まとめからはそこは読み取れませんが。。
無駄な戦いは避けるために明確な勝利条件を作らないといけない。
勝利条件が明確にならないと戦略もオペレーションも機能しない。
明確な勝利条件に対して今回のオペレーションが正しいならそれでよいかと。
個人としてはサラリーマンなので反対だけどね-_-b
数字を追わないマネージメントも大変
1月から企画部門マネージャーになりました。
今まで数字を追いかけていたのが、企画という曖昧なゴールに。
改めて感じるのはKPI管理の偉大さ。
プロセスを数字で管理できるのはすごい楽です。
一方で企画は数字でプロセスを管理できない。
そもそも進め方に多様性のある企画業務でプロセス管理を徹底するとマイクロマネージメントになって部下のやる気が下がる。
それがいいかはわからない!
なので、1.決められた期日までゴールを達成できるか、2.アウトプットの品質は良いか、3.困っていることはないか、の3点のみ管理することに決めました。