アンテナ感度を上げる
「情報をキャッチアップできるようにアンテナの感度を上げてください」
今年の春も新入社員研修で話されたであろう、「アンテナの感度」という言葉、僕は苦手である。
最初に聞いた時は、具体的にどうすればいいのだろうと考えてしまった。
要はピンとこなかったのである。
それから新入社員からおっさんになり、アンテナ感度の意味がわかってきたので、整理してみよう。
まず最初に情報を得られるチャンスはインフラが整っている日本において意外と平等ある。
アンテナの例えを借りるなら、電波は平等にスマホに届く。情報も(ある程度)平等にやってくる。むしろ情報が少ないシーンよりも多すぎて困るシーンが多い。
しかし、アンテナの品質が悪いと電波が届いても受信できないように、情報が届いてもモノにできるかはその人自身による。
なぜなら、情報は全てがわかりやすい形で届けられるわけではないからだ。
情報の処理のうまさに差で、実際に得られる情報に差が出てくる。
これがアンテナ感度だ。
例えば、一つの情報からを元にまだ存在していない、あるいは隠された情報を予測できる人もいる。
市場は盛り上がっていないのに、競合の売上が増えたというニュースを聞いたら、経営者は何故だろうと考えるだろう。
その結果、自社と競合の差分という流通していない情報の存在に気づくし、IRを調べて、新しい情報が増えることもあるだろう。
あるいは、ニュースなどのわかりやすい形で届けられないかもしれない。
スニーカーのプロモーションをやっている人間は、電車の中でみんなの靴を観察しているだろうし、デザインの仕事をしている人間は、家に届いたチラシのフォントが気になっているかもしれない。
それらを元に考えるとアンテナの感度を上げるということは、
情報に興味を持ち、情報を元に考えるということだと類推される。
表現を変えると、アンテナ感度を上げるという話は「情報が与えられるのをただ待っていはいけないよ」ということかもしれない
アンテナ感度を上げようとした時、重要なのは興味だ。
興味がなければわざわざ調べたりしない。
マネージメントにおいて、興味のない仕事を、ただのタスクとして与えたら、アンテナの感度を上げるところか下げるだけの行為になってしまう。
そう考えると、アンテナの感度は、マネージメントする側の課題でもあるし、いかに部下の興味を知り、違う分野に興味をもってもらうかを考えないといけない。
Hangouts ChatにGoogle Alert（RSS）をポストする
Google Alertをプライベート用のSlackに連携していたけど、
なるべくHangouts Chatにまとめたいので連携する。
同じやりかたでRSSも取得できる。
１．Google AlertからRSSのURLを取得
Google Alertの配信先の設定をメールアドレスからRSSにするとURLを取得できる
こういうやつ
https://www.google.co.jp/alerts/feeds/XXXXXXXX
２．IFTTTでRSSを設定
IFTTTからRSS feedを選んでさっきURLを入力
３．Webhoooksを選んでHanouts ChatのWebhookのURLを入れる
Hangout ChatのWebhookのURLはわかりやすく説明している記事がある
https://qiita.com/iitenkida7/items/3c8f9f8f6ee1e809558d
MethodはPOST
Content Typeはapplication/json
bodyはなんでもいいけど、{ "text":" {{EntryTitle}} {{EntryUrl}}" }とかすると
記事の名前とリンクがわかって使いやすい
ちなみにIFTTTのCheck nowを押しても、EntryTitleとか入れていると、
テストではEntryTitleがないためエラーで送信されない
４．新しい記事があるとHangouts Chatに投稿される
これでHangouts Chatに情報が集約されます。
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丸投げというOJTをやめるために
もうすぐ平成も終わらうというしているのに、
昭和の日本が成長していた時期の丸投げという文化はなくなりそうにありません。
現代の会社では、
丸投げで成長するなんてことは起きず、
心が折れて辞めたり成長意欲が失われることがほとんどかと思います。
そう考えた時に非常に効率の悪いシステムですが、
何が問題か正確に認識できないと改善もできないと思うので、
課題と対策を整理したいと思います。
丸投げシステムの課題はこの２点です。
１．個人ごとに課題のレベル設定が行われていない
２．マインドに対するフォローがされていない
この２点が問題なので、
逆に言えば細かく物事を教えればよいというわけではありません。
それは一つ一つ考えてみましょう。
１．個人ごとに課題のレベル設定が行われていない
個々のスキルとマインドによって、
どこまで難しい課題を振られて耐えるかが変わります。
例えば
Aさんには簡単な課題が
Bさんには難しい課題となることがあります。
もしくは
Aさんは精神的に耐えれる状況が
Bさんには耐えられない状況かもしれません。
この時多くの上司は、自分だったらここまでいけるなという考えで課題を設定してしまいます。
当然、上司になる人はスキルもマインドも平均的な社員よりも高いので、
その結果伸ばしきったゴムのようにパチンと切れてしまうのです。
どこまでが適切なストレッチ範囲かを、
個人のスキルとマインドで見極めて課題を振りましょう。
また、定期的に1on1なので課題のレベル設定が適切かをチェックするのも重要です。
２．マインドに対するフォローがされていない
辛い課題を与えたとして、どこまでその人が耐えれるかはマインドによります。
成長意欲が高い人なら耐えれるかもしれませんし、
インセンティブによっても耐えれる理由になるかもしれません。
昭和と平成の違いは、終身雇用・年功序列だと思います。
多くの会社では頑張っていれば報われるわけではありません。
頑張っても会社の業績では報われないし当然結果も求められます。
労働時間を増やすことで成果が出る仕事がどれだけ多くあるでしょうか？
どれだけ長く働いても営業利益が１円も増えないなんてことは、今ではよくあることです。
平成の育ちのため、昭和の社会がどうなっていたかは推測でしかないのですが、
社会全体が、個々のマインドのフォローができており、
上司が特に気にかける必要がなかったのではないかと思います。
しかし、現状では上司が部下を気にかける必要があります。
例えば、下記要素ができているかどうかで、
どこまで耐えれるかは変わります。
- 課題を達成できたらどれぐらい会社の評価が上がるのか部下が理解している
- 上司が成長に期待していると部下が理解している
- チームの一員として存在を認められていると部下が感じている
- 過去に適切な成功体験を積み上げてきいる
もし全てできていないなら課題のレベル設定を下げるべきです。
この要素を一つもできていないのに無茶振りな的な丸投げをしたらそれはただのいじめです。
ヒアリングスキルと問題解決スキルの相関関係
ビジネスにおいて、あらゆるところにヒアリングが存在する。
多くの場合は課題を解決するためにヒアリングする。
例えば、クライアントの課題を解決するためにヒアリングする。
営業はもちろん商品を考える人や技術者もヒアリングする。
なので、当然うまい人もいるし、苦手な人もいる。
ヒアリングをうまくやるコツがあるかもしれないし、あるいはないかもしれない。
一つわかっていることは、問題解決力が高い人はヒアリングもうまい。
問題解決力が高い人は的確にこちらの本当の課題を探り当ててくれる。
たぶん解決策は多くの場合、数パターンに縛られるのだろう。
その数パターンの薬のうちどれが効果がありそうか確かめているだけなのかもしれない。
もしくは、ヒアリングがうまいから問題を解決できるのかもしれない。
因果関係はわからないがヒアリングがニガテなら問題解決スキルを磨いてみるといいかもしれない。
チームの育成に対して気をつけていること。
育成に対して気をつけていること。
1.部下の能力以上の目標は受けない
能力に対して少し高い目標は設定する必要はありますが、急激な成長が必要な目標は受けないようにしてます。
急激な成長を前提とした目標にすると、部下がなかなか成長にしないことに対する不毛なストレスを感じて、それが部下の育成に影響を与えてしまう。
もし目標と実力に差があるときは、マネージャーがその差分を埋めるべきだというのが僕のスタンスです。
2.興味があることしか成長しない
あのスキル見につけたらすごい活躍するのにとか、ここが苦手なんだよなとかありますが、部下が成長するのは、部下が興味がある分野だけです。
より正確に書くと、知識は割とすぐ覚えます。
スキルは、興味がある分野じゃないとかなり時間がかかります。
興味のない分野はだいたい苦手分野なので、苦手分野があっても活躍できるようにしてあげた方がいいです。
これから大学院に進め人へ
なぜこんな時期に大学院の話をするかと言うと、
自分が入った大学院の入学時期がちょうど夏だったからです（確か８月）。
学部が工学部だったわけで、当然大学院も工学へ進めわけですが、
簡単に大学院に上がれるところもあるなか受験が難しくて、
４月から夏まで大学受験のような生活をしていました。
今思えば非常によい経験ができたと思っています。
遊んでばかりいた学生にとってちょうどよい勉強期間でした。
大学院はマスターなら２年です。
大学が４年であることを考えると更に２年は長いように見ますが、
その期間はあっという間に過ぎます。
今日、私が伝えたいのは、その２年間経験は社会人になっても有益であるということです。非常に非常に。
ここで私の説明をすると工学部で大学院までいって、工学に関わった仕事はしてません。
社会人になってほとんどの期間が企画や営業に近い仕事をしています。
専門知識が活かされた仕事なんてありません。
でも大学院の２年間が本当に役立って、とても重要な期間だと思っているので文章を書いています。
大学院でなって、得たことは、失敗と学習に対するスタンスです。
これの文章を読んでいる人は、実験をしているのでしょうか？
工学部の人なら実験をしている思うのですが、
実験には予想と違う結果がでることは日常茶飯事です。
そのたびになぜに予想と違う結果となったか考えます。
そして新しい仮設を立てて新しい実験を行います。
つまり実験結果が新しい仮設につながる限り失敗は存在しません。
例えうまく行かなくても前に進んでいるのです。
これは、仕事でも一緒です。
うまく行かなくても失敗を分析し改善案を作れれば、それは失敗ではありません。
改善案が作れないときが本当の失敗です。
次に学んだ重要なことは学習に対するスタンスです。
社会人のほとんどの人は学習を止めます。
得に自分の専門外の分野は学習しません。
研究に自分の専門はあるのでしょうか。
研究の目的上必要なら専門外だろうが調べますよね。
学習するプロセスというのはほとんどの人にとって面倒なものですが、
大学院の２年間をしっかりやってきた人なら実行できるタスクです。
大学院の２年間があるからこそ今の自分があると思っていますし、
これから大学院へ進む方にも有益な時間になってほしいと思います。
