商品企画をする時は自社の強みを気にしてはいけない
ほとんどの企業では、新しい商品を考える際、自社の強みが活かされるか気にしてしまう。
だが実際にはそんなことは非常に細部なことなので忘れてもいい。
消費者は、あなたの会社の強みなんて気にしない。
市場がある場所によい商品を作り、適切なチャネルで適切なプライシングで販売され、良いプロモーション/ブランディングがされていれば、売れるのだ。
問題なのは、それを実行できるリソースとオペレーションで、市場を開拓できるかどうかと自社の強みは関係がない。
商品企画に自社の強みが生かされるのは、競合と争いに限定される。競合が自社の戦力・商品をパクってきた時に、コピー不可能な強みがあれば大丈夫という理論だ。
しかし、ほとんどの企業にコピー不可能な強みなどない。
なので、自社の強みを無理に活かそうとすると微妙な商品になる。
競合との争いに限定すると、要は勝てばいい。
試合終了まで1点も多く守り切れば勝ちなので、他社よりも開発のスピードが速いとか、営業の人数が多いとか、一度買ったら乗り換えが面倒とか。
そういう要素でも市場を守れれば問題がない。
Hangouts ChatのAPIで通知BOTを作る
Gsuiteを使っている人は、Hangouts Chatが社内コミュニケーションツールだったりするけど、
Slackみたいに書いてくれている人があまりいないのでまとめる。
まずはJSからポストして、チャットルームにメッセージを送る場合。
なにを送るかはあなたのアイデア次第。
function checklog () {
console.log(this.responseText); //動作確認用
}var url = "ここにWebhookのURLを入れる";
var text ="ここに送信したメッセージを入れる";var request = new XMLHttpRequest();
request.addEventListener("load",checklog); //動作確認用
request.open("POST", url);
request.setRequestHeader('Content-Type','application/json; charset=UTF-8');var obj = {"text":text};
var json = JSON.stringify(obj); //エンコードしないとエラーになるrequest.send(json);
WebhookのURLはチャットルーム名をプルダウンしたところにあります。
Webhookを追加するときに決める名前はBOTの名前。
あとで変えれるのでテキトーでOK。
次にGAS（Google Apps Script）からポストする場合。
Googleフォームとかスプレッドシートの通知に使いたい人用。
GASではXMLHttpRequestが使えないので、
UrlFetchApp.fetchを使わないとだめらしい。
function test(){
var url = "ここにWebhookのURL";
var text = "ここに送信したいメッセージ"
var payload = {
"text" : text
}var json = JSON.stringify(payload); //エンコード
// ポストするためにヘッダーとかボディをまとめて入力する
var options = {
"method" : "POST",
"contentType" : 'application/json; charset=utf-8',
"payload" : json
}var response = UrlFetchApp.fetch(url, options); //XMLHttpRequestが使えないのでこっちでポスト
}
プロジェクトのトリガーをフォームの送信とかにすれば、
メールフォームに問い合わせが入るたびにHangout Chatに通知してくれる。
トリガーの変更はここにあります。
現在のプロジェクトのトリガーから追加すればOK。
functionごとにトリガーを選べるので、今回のスクリプトを選んでください。
夢みるプログラム ?人工無脳・チャットボットで考察する会話と心のアルゴリズム?
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こっちもどうぞ
ナレッジマネージメントについてあれこれやったこと
ナレッジマネージメントについて、
しばらく関わっていたのでまとめる。
ナレッジマネージメントには次の４ステップがあると思う。
１．ナレッジ創出
２．ナレッジ言語化
３．ナレッジ蓄積
４．コモディティ化
１．ナレッジ創出
ナレッジ創出を生むために一番需要なのは、目標設定。
ナレッジは目標に向けて達成しようとする過程で生まれるので、
ナレッジが生まれないということは、目標達成のプロセスを疑ったほうがいい。
だいたいは（品質・量は別として）ナレッジはあるけど、一部の人しか持っていないということが多いけど。
目標が適切にされていて、そこから更にナレッジを増やすためのコツはラベルをつけること。
例えば、営業のナレッジなら、「受注率を上げる方法」「商談数を増やす方法」などのラベルを用意すると、考えがテーマに集中するため次のナレッジが生まれやすい。
注意点としては、用意されていないラベルに関しては、ナレッジがたまらないという弱点がある。
２．ナレッジ言語化
ベテランの職人とかナレッジはあるけど、言葉にできないというケースが多い。
これはラベルの階層化し具体的なラベルにすることで解決できる。
さっきの営業のケースだと、「受注率を上げる方法」を更に
・「話し方」
に分ける。
具体的なテーマまで階層化すると言語化しやすくなる。
これの弱点は、階層化するにはスキルが必要であるということ。
３．ナレッジ蓄積
１と２で出てきたナレッジを蓄積するわけだが、
どこかに箱を用意してそこに入れてね、というのはあまりうまくいかない。
ナレッジを人に共有しても、共有した本人は特にメリットがないので、
わざわざスプレッドシートなどに書かないの当然といえば当然。
そこで、おすすめは、MTGで溜まったナレッジを口頭で説明するという手法だ。
口頭であれば、そこまで手間がかからない。
また、ナレッジを一つも言わないと、ちょっとダメな人な感じするし、
逆に良いナレッジを言うと、みんな喜ぶのでインセンティブになる。
このMTGを運営するポイントは２つある。
一つは議事録は、詳細まで書かないこと。
ついついナレッジをしっかり書いて共有しようと思ってしまうが、
そうすると議事録の負担が上がり過ぎて運用が回らない。
なので、参加者ならあとで思い出せる程度にとどめるのがいい。
詳細聞きたければ本人に聞けばいいし。
もう一つは、失敗ケースも蓄積すること。
失敗ケースを蓄積するメリットは３つある。
１．ナレッジが一つもないMTGをなくす（一つもないMTGが続くと気づくとMTG自体がなくなる）
２．トライすること自体を奨励する文化を作る
３．少し変えることで成功につながるナレッジを蓄積する
４．コモデティ化
１〜３までやるとナレッジを溜まってきてくるが、実はここが落とし穴。
ナレッジが溜まってもそれを利用できるのは一部の優秀な人間だけ。
そこでみんなが使えるように、いつ、どのナレッジを、どのように使うべきかなどの
５W１Hをマニュアル化する必要がある。
ここまでやってやっとみんながナレッジを使えるようになる。やれやれ。
チームの運営に必要な5つの機能
たぶん次の5つの機能がちゃんと動いていたら大体のチームはうまくいく。
一人の人が全て兼任してもいいし、何人か分けて担当してもよい。
というか何人かで役割を分けないとよほどハイスペックな人材じゃないとうまくいかない。
5つの役割
1.戦略・改善案立案機能
チームの方向やそのための戦略や改善案を作る機能。
この機能がないと物量作戦になりがち。
実務能力をセットで持っていない限り、個人で成果を出せず昇進しない。
結果あまりいない気がする。
2.意思決定機能
1で作った案をやるかどうか判断決定する機能。
この機能が弱いと1の努力は全て意味がなくなる。
単独で決定してもいいし、取締役会みたいに複数人で決定してもいい。
つまりリーダーが目利きが苦手だったりしたら、無理に一人で頑張る必要はないということ。
3.戦略実行・推進機能
2で決めた戦略を実行・推進する機能。
ここがないと頭でっかちの集団になる。
4.コミュニケーション機能
チームとコミュニケーションをとりチームをまとめる機能。
転職という選択肢が現代サラリーマンは、モチベーションも左右されやすいし、離職リスクもあるので、ムードメーカーやまとめ役がいないと意外とうまくいかない。
5.責任機能
チームに発生したあらゆることに責任を取る機能。
要は部長とか課長とかそういうチームの責任者という人が持つ機能。
多くのチームは2の意思決定機能と責任機能は一人の人が持つことが多い。
リーダーのタイプ
責任をとる機能と他の4つの機能を組み合わせた場合の4つのリーダーのタイプをまとめてみた。
1.戦略・改善案立案タイプ
自分で戦略を考えるタイプ。
このタイプは実行力があるメンバーとコミュニケーションを回してくれるメンバーがいると強い。
2.意思決定タイプ
目利きができるプロデューサータイプ。
立案してくれるメンバーがたくさんいる状況は活躍しやすい。
3.戦略実行・推進タイプ
自ら先頭で推進できるタイプ。
やるべきことさえ決まっていれば強い。
4.コミュニケーションタイプ
このタイプは下につくメンバー次第。
迷惑チラシがなくならない理由
ポストに山ほど入ってるチラシの束。
あれはいろんな会社からポスティング業者が委託を受けて投函しているわけだけど、なくならないのは単純にビジネスとして成立しているから。
実際に効果はわからないけど、チラシを投函するのが広告として有効だと思っているからやるわけで。
これは効果測定ができないという点もあるけど、ローカルビジネスにおいて有効な広告手段がないことも大きいと思う。
Googleマイビジネスがもっと普及すると飲食のチラシはだいぶ減るかもしれないけど、あれは検索ベースなので、検索のきっかけづくりはできない。
そのあたりFBの広告やSmart Newsのクーポンが解決してくれると郵便ボックスがすっきりして嬉しい。
なぜ日本人はダブルループ学習ができなかったのか
失敗の本質という太平洋戦争で日本がアメリカになぜ負けたのかを分析した本がある。
その中で日本はシングルループ学習だったがアメリカはダブルループ学習だったという記述がある。
シングルループとダブルループの説明はこちら
ダブルループ学習を組織で活用する３つの方法 – ゲームを用いて貴社のチームビルディング研修,グループワーク,階層別研修をサポートします | 株式会社HEART QUAKE
その本の中で他にも敗因を分析しているのだが僕はダブルループ学習ができなかったことが、かなり大きな要因じゃないかと思う。
ダブルループ学習は前提条件を変えるわけだけど、ビジネスに置き換えたら、それはイノベーションになるし、ブルーオーシャンの開拓もできているし、ゲームチェンジャーでもある。
それができていないことが敗因というのは、日本代表にメッシがいないから負けましたという同じじゃないか。
むしろアメリカはなぜダブルループ学習ができたのかという点を考えたい。
結論からいうとアメリカが移民でできた国で多民族国家であるだからダブルループができたと考えている。
ダブルループ学習が組織でできるということは、前提条件が変わる、変えられる経験をしてきたということだと思う。
そのためには考え方が違う集団同士が会うことが手っ取り早い。
日本でというほぼ単一民族の社会では前提条件が変わるということはほぼない。
江戸時代なんか300年も前提条件が変わらなかったし、前提条件を変えた結果、明治維新だし。
あと前提条件を変える人を許せるかという問題もある。
前提条件を変えるというは既存のルールを無視することでもあるので。
スティーブ・ジョブズとか前提条件クラッシャーだけど、
あの人日本に生まれたらずっといじめられて日の目を見なそうだし。
とここまで書いていかにダブルループ学習を組織が実践することが難しいかを理解した。
前提条件を無視したり変えたりする部下ってマネージメントしづらいし。
逆にはこれはベンチャーじゃないと新しいことをやりづらいことの裏返し。
