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新人マネージャー奮闘記

新人マネージャーがあくせくしています。

何が学習を阻害するのか?

理解する能力が有りながら、

学習できない人はどういう原理になっているのかが

気になって調べたらちょうどよい論文がありました。

 

戦略的組織学習とホット・グループ

koara.lib.keio.ac.jp/xoonips/modules/xoonips/download.php?file_id=16177

 f:id:twenty-november:20170521000645p:plain

この図は非常にわかりやすい。

 

この論文によると、

適切なフィードバックを得られても、

防衛的思考により邪魔をされるらしい。

 

防衛的思考を調べるとどうやら二種類あるらしく個人的な防衛的思考と組織的な防衛的がある。
個人的な防衛的思考は、自信のプライドなど個人の内面的問題で、
組織的な防衛的思考は、マネージメントや組織の評価の問題。
 
シングル・ループ学習(上の図だと問題解決から行動へのループ)は
個人の問題で解決しやすいが、
ダブルループ学習は組織が絡むためより問題が解決が難しくなる。
 
 
 

成功から学ぶリスク

古今東西、人は過去の成功体験から学びたがるが、過去の成功から学ぶことはいくつかのリスクを持っています。

 

1.本当の成功要因を分析するのが難しい

実施した戦略と成功要因は全く別物かもしれません。

ここはかなりバイアスがかかるので注意が必要です。

成功要因を誤って分析すると大変なことに!

 

2.成功要因が陳腐化している可能性がある

かなり深く分析して時代性も考慮しないと、陳腐化していて役に立たない可能性があります。

 

3.成功要因が再現できないかも

相手側の失敗や偶然の要素が大きいと、成功要因を再現するのが難しいかもしれません、

 

と考えると過去の失敗体験から分析する方が実は楽なのか?

新ジャンルの商品販売時の営業トーク戦略

新しいジャンルの商品を販売するときに

営業がどういう方針で商品を訴求するかをまとめてみました。

 

無理やり4マスにまとめたので、

左上があれですが。。

f:id:twenty-november:20170507230147p:plain

 

 

左上の例はアメリカにおけるスーパーカブですね。

5 経営戦略論vsホンダ | 進化戦略研究会

 

多くのイノベーションはこのマスから生まれます。

お客さんが最初は自分のニーズを理解していないので一般的に時間がかかります。

ここを開拓しまくったスティーブ・ジョブズとか天才ですね。

 

左下は昔のメガネとかそうですね。

文化的に受け要られるまで時間がかかったそうで。

ここは社会課題などがここに入りますね。

世の中にないものはお客さんも不安なのでブランド力が高いほど楽です。

 

右上はたぶんそんな市場はない。

 

多くの商品が右下ですね。

アナログカメラに対するデジカメとかここですね。

USPを中心とした説明になると思います。

 

余談ですが、右下のマスを頑張っていると、

新しい価値が生まれて結果左上のマスも開拓できる可能性があります。

とはいえ、不確定要素が大きいので

市場の計算としては右下を元に考えるのが安心でしょう。

 

 

 

戦いとは肉を切らせて骨を断つ

 

これはある意味、弱者の戦い方としては正しいのではないかと。

 

強い相手に対してリスクなしで勝てるわけがない。

 

戦いはゴールにたどり着くための選択肢の一つだから、肉を切らせてたくないなら、戦いを仕掛けてはいけない。

肉を切られる覚悟がない人も戦いを仕掛けてはいけない。

まとめからはそこは読み取れませんが。。

 

無駄な戦いは避けるために明確な勝利条件を作らないといけない。

勝利条件が明確にならないと戦略もオペレーションも機能しない。

 

明確な勝利条件に対して今回のオペレーションが正しいならそれでよいかと。

個人としてはサラリーマンなので反対だけどね-_-b

 

 

 

数字を追わないマネージメントも大変

1月から企画部門マネージャーになりました。

今まで数字を追いかけていたのが、企画という曖昧なゴールに。

 

改めて感じるのはKPI管理の偉大さ。

プロセスを数字で管理できるのはすごい楽です。

一方で企画は数字でプロセスを管理できない。

そもそも進め方に多様性のある企画業務でプロセス管理を徹底するとマイクロマネージメントになって部下のやる気が下がる。

 

それがいいかはわからない!

 

なので、1.決められた期日までゴールを達成できるか、2.アウトプットの品質は良いか、3.困っていることはないか、の3点のみ管理することに決めました。

マネージャーのやりがい

マネージャーって、多く人はなりたくてなるものではなく、

お金をもっともらうためやもっと上の役職になるためステップだったりします。

 

多く人の手段としてマネージャーとしてなりますが、

マネージャーの仕事のやりがいって何なんでしょう?

 

多くのマネージャーは自分よりも能力が低い人をマネージメントします。

これは人事制度上、プレイヤーとして活躍した人がマネージャーとなる会社が多いためです。少なくても日本の会社は。

 

そうなると、自分が直接仕事をした方が早い気がしてきますが、これはよくある(そしてよく指摘される)間違いの一つですね。

 

多くのマネージャーは、部下の生産性がもう少し上がってくれないかと悩みます。

結局、プレイヤーとして働いたほうが仕事のやりがいはあるんじゃないか?

 

もちろんマネージャーにもやりがいはあります。

マネージャーは、プレイヤーとしては働くよりも多くの成果を得られます。

プレイヤーとしては到達できる地点よりももうちょっと先まで進むことができます。

 

産業革命から一世紀以上立ち、より社会は複雑になってきました。

今の時代にエジソンが生まれても発明王にはなれないでしょう。

社会が求めているのは、一人の天才よりも天才的なチームです。

そしてそのためには良いマネージャーが必要です。

 

マネージャーはひょっとしたらプレイヤーよりもストレスフルかもしれません。

でもマネージャーだから得られるやりがいも確かにあります。

 

 

 

 

 

マネージメントで意識しているポイント4点

今年4月からマネージャーとして仕事をしてきて、マネージメントの仕方がまとまってきたのでまとめ。

 

1.目標を与える

明確な目標を与えることのメリットは下記2点です。

 

 1.チームの方向性を合わせる

 2.タスクを明確化する

 

1は当たり前ですが、2については

会社のために頑張れと言って、

頑張れる人とどうしていいかわからない人がいます。

 

会社の状況を分析できている人は頑張れますが

多くの人は会社の状況を分析できないので、

明確な目標を作成する必要があります。

 

2.怒る

目標を与えても頑張らない人に対するアプローチは怒る・褒める・質問するの3つです。

 

僕はこういう場合、怒るようにしています。

 

 1.サボっている時

 2.重要度をわかりやすく伝える時

 

逆に頑張っているのにうまくやれなかったときは怒らないようにしています。

そういう場合は、相談に乗ったり、励ましたりします。

 

3.褒める

あまり上司が褒めることってないと思いますけど、かなり重要です。

褒めることによってモチベーションがあがり、

目標に対して前向きにアプローチしてくれます。

 

僕は少なくても週に1回は褒めるようにしています。

 

4.質問する

考えさせたいときは質問します。

質問されるといろいろ考えなきゃいけないので、

質問を繰り返すかなり嫌がられます。

 

頻度とタイミングは考えないといけませんが、

マネージメントのためには重要なアクションです。